Debemos seguir luchando por la diferenciación en gama, usos, calidad y seguridad con el precio justo

Yokohama es uno de los fabricantes de neumáticos con un amplio recorrido en el mercado, no exento de vicisitudes en el pasado, que ha sabido evolucionar de una manera discreta y sin estridencias al abrigo de una estrategia tradicional de cuidado y relaciones a largo plazo con sus clientes, hasta hacerse un hueco en el competido mercado español gracias a una pequeña legión de clientes seguidores que decidieron apostar hace años por la marca japonesa y que mantienen sus preferencias gracias al mimo y al cariño que reciben por parte de Yokohama. Víctor Manuel Cañizares es su actual líder y Vicepresidente de Ventas y Marketing de la filial española de Yokohama Iberia, uno de los pocos fabricantes que se atreve en convertir su origen japonés en un valor añadido.

Si prefiere leer o descargar la entrevista tal como apareció en la sección 20 Aniversario de NMR, pinche en el siguiente enlace

¿Podría hacernos un breve resumen de cómo resultó el año 2019 para Yokohama en España? ¿Y a nivel internacional?
El año 2019 vino marcado por dos diferentes periodos; un primer semestre donde el “sell in” estuvo muy por debajo de las expectativas iniciales, y un segundo semestre de remontada, que nos hizo estar por encima de las ventas acumuladas del año anterior en un 15%. El cambio de tendencia en cuanto a la estacionalidad de las ventas se refiere, en “sell in”, es un hecho constatado, y representa en estos momentos un 46% para el primer semestre y un 54% para el segundo semestre, cuando no hace muchos años estábamos en ratios de 49/51. Sobre el incremento de ventas del 15% comentar que, en PCR (neumáticos para turismo, furgoneta, SUV y 4x4) crecimos un 18%, crecimiento que vino marcado por el éxito en la introducción de las gamas: Alliance (Δ 66%), la gama VAN (Δ 28%) y la gama Hobby tires (Δ 63%), explicar que la gama Hobby tires es la gama de neumáticos dirigida a usuarios apasionados del motor, desde clásicos hasta Racing, en TBS (neumáticos para camión) crecimos un 5%, en All Season (neumáticos para todas las estaciones) duplicamos ventas, y finalmente en OTR (neumáticos de uso industrial y minería) crecimos un 20%. Cabe destacar la bajada de ventas de la gama de invierno provocada por la canibalización del neumático de todo tiempo y un invierno muy liviano que no presionó sobre la demanda.

20 años en el neumático

Como estamos celebrando el 20 Aniversario, y dispone de una amplia trayectoria en el sector, hagamos un poco de historia. ¿Cómo considera que era o cuáles eran las claves que definían el sector del neumático en el comienzo de siglo?
Sobre este tema se han escrito chorros de tinta, pero hagamos algo de memoria. Empecé a trabajar en Yokohama en 1996 con una beca de estudios a través de la universidad, y en 1997 empecé a desempeñar las labores de comercial en la zona centro de España. Una época con las siguientes características; canal diferenciado entre los talleres que se dedicaban a la mecánica y los talleres que se dedicaban a los neumáticos, inicio de la nueva distribución (grandes superficies y Servicios de Mecánica Rápida), usuario sin acceso a información (internet), alto poder de prescripción por parte del taller especialista (80%), reducida oferta de marcas y de referencias de neumáticos en los tres niveles; Premium, Quality y Budget, e inflación permanente lo que hacía que la compra de neumáticos fuera rentable siempre.

Yokohama hace 20 años también era muy diferente. ¿Podría hacernos unas breves pinceladas de cómo era en aquellos años?Nos encontramos con un usuario final que conocía apenas las tres marcas que fabricaban en España; Michelin, Pirelli y Firestone, y que además era reacio a experimentar nuevas marcas. Por otro lado, Michelin ejercía un férreo liderazgo sobre el usuario y sobre el canal, con acciones de comunicación y de promoción, y por último el efecto divisa (devaluación de la peseta) no ayudaba, por lo que las barreras de entrada eran muy altas. La estrategia utilizada estuvo basada en la búsqueda de talleres especialistas del neumático líderes de opinión, que nos introdujera la marca posicionándola en el nivel Premium, y que sirviera de efecto llamada a otros actores del canal. El comienzo fue difícil, nos convertimos en; ¿Yoko qué?. Y es que cada vez que nos presentábamos en un taller, los gerentes no habían oído hablar de nosotros. Pero finalmente, gracias a la estrategia diseñada por Adolfo Teixeira, a los talleres que apostaron por nosotros, y a un equipo comercial con carácter y criterio; nos llevaron al éxito.

¿Cuáles han sido los principales hitos de Yokohama en estas dos décadas?
Podríamos señalar dos hitos bien diferenciados. En primer lugar, la transición de la antigua Yokohama (inversores locales) a la nueva Yokohama (accionariado 100% japonés) y la adaptación de sus diferentes culturas; japonesa, española, portuguesa y la propia de los antiguos gestores. Adaptación que se llevó a cabo gracias a la gestión de nuestro entonces Presidente, Taketoshi Morita. Y, en segundo lugar, la evolución de nuestra estrategia para adaptarla a las necesidades de un nuevo usuario y canal. Un usuario conectado e informado que solicita en algunos casos un producto “comodity”, y en otros casos un producto amable con el medio ambiente, prestaciones diferenciadas dependiendo del uso, con el precio justo y “on time”, y un canal atomizado, debido a la entrada de nuevos actores, que en algunos casos reclama un neumático “comodity”, y que en otros casos reclama; diferenciación, beneficio y “on time”.

Yokohama

Durante los aciagos años de la última crisis, incluso en los peores momentos, Yokohama se mantenía e incluso avanzaba. ¿Dónde se encuentra el secreto de su resistencia?
Una relación basada en la confianza, transparencia y de largo plazo hicieron que todos nuestros stakeholders; clientes, proveedores, empleados y accionistas trabajasen como un único equipo, ofreciendo financiación cuando se precisaba, asumiendo riesgos cuando se requería, introduciendo nuevos proyectos (Alliance) cuando se solicitaba, en definitiva, sabiendo entender el concepto ganar-ganar en el largo plazo.

Una vez que hemos llegado a la actualidad, ¿Cómo definiría la actual Yokohama y cuáles son sus principales rasgos diferenciadores frente a sus competidores?
Seguimos siendo un “rara avis”; marca japonesa Premium, con un altísimo nivel tecnológico, con modelos exclusivos y únicos, pero sin fábrica en Europa. Y eso es lo que nos hace únicos. Si tuviéramos una fábrica en Europa estaríamos condicionados a alcanzar un volumen mínimo, pues la fábrica necesita de economías de escala que solo alcanza con un mínimo volumen producido, y esto haría que tuviéramos la necesidad de presionar al mercado sin criterio. En cambio, al no tener fábrica, podemos comportarnos como una marca cuasi exclusiva, elegir el canal, en definitiva, elegir los compañeros de viaje. Aprovechemos nuestra ventaja competitiva mientras sea posible.

El mercado

¿Qué rasgos positivos desatacaría del mercado actual del neumático y que vicios o tendencias negativas habría que erradicar?
Debemos destacar como el canal se ha trasformado y evolucionado gracias a la inversión y la formación, como para poder ofrecer el servicio esperado por unos usuarios diferentes. Canal que tiene que luchar contra la competencia desleal de talleres ilegales de difícil erradicación. Y es aquí donde se debe poner todo el empeño en sanear el sector de forma que los talleres legales puedan obtener los beneficios necesarios como para poder seguir generado valor a la sociedad. Recordemos que los talleres ilegales ni generan valor pues no pagan impuestos, ni crean puestos de trabajos legales, ni cuidan el medio ambiente.

Hagamos un pequeño y rápido repaso de Yokohama en el mercado del neumático actual y cómo piensa desarrollarlo a corto plazo.
Los crecimientos a dos dígitos vienen como consecuencia de la introducción de una nueva estrategia, producto o proyecto, y gracias a ello obtuvimos un crecimiento del 15% en el año 2019, pero nuestra idea es seguir creciendo sostenidamente en los próximos años. Con respecto al producto seguiremos apostando por la marca Alliance introduciendo nuevas referencias, incrementado el negocio en la gama Hobby tires como por ejemplo el modelo Geolandar G003 y G005, neumáticos para los apasionados del 4x4 que incluso monta el ejército español en sus vehículos militares, desarrollando nuevos modelos en la gama de camión para el uso de autobús urbano (modelo 120U) e introduciendo los nuevos modelos presentados durante el año 2020 (BluEarth GT-AE51, Geolandar G058, Y350 neumáticos para clásicos y el relanzamiento del mítico modelo A008). Con respecto a proyectos seguiremos invirtiendo en YCN (Yokohama Club Network), nuestro proyecto para los clientes afines a la marca, que está en pleno proceso de revisión, y teniendo previsto su relanzamiento de cara al 2021.

¿Cómo considera que evolucionará la automoción en general a medio plazo con las nuevas fórmulas de movilidad y cómo afectará al mercado del neumático?
Debemos seguir luchando por la diferenciación en: la gama, los usos, la calidad y la seguridad con el precio justo. Precio justo en la compra y en la venta, que nos haga volver a la senda del margen, del beneficio, en definitiva, de poner en relevancia el valor del servicio y del producto. España tiene un parque móvil por encima de los 30 millones de vehículos con una edad media por encima de los 12 años, por lo tanto, independientemente de las actuales discusiones sobre movilidad y tendencias, tenemos una oportunidad de negocio que satisfacer en el corto y medio plazo, el mercado tiene necesidades que cubrir, de nosotros depende ofrecerle el servicio justo, con criterio.

¿Cómo deberían evolucionar los talleres para adaptarse a todos estos cambios?
La gran mayoría de los talleres saben cómo adaptarse; con inversión y formación, ese no es el problema. La pregunta a contestar sería ¿de dónde conseguir recursos para acompañar la evolución del mercado si la cuenta de resultados solo ofrece recursos para sobrevivir en el corto plazo?. El problema de un margen escaso lo encontramos principalmente en dos hechos diferenciados; un exceso de oferta “legal”, en España tenemos 45 mil talleres para una población de 45 millones de personas (aprox.), mientras que Alemania tiene 20 mil talleres para una población de 80 millones de personas (aprox.), no obstante este exceso de oferta lo solucionará el propio mercado de forma natural, pero lo que no puede solucionarse de forma natural es el impacto en la cuenta de resultados de los talleres ilegales y el fraude, y es aquí donde se debe hacer hincapié para poder dotar al taller de los recursos necesarios y suficientes como para poder acompañar al mercado.

Yokohama es un líder tecnológico a nivel planetario. ¿Qué oportunidades ofrece a Yokohama estos cambios tecnológicos y sociales que se suponen que llegarán y como se está preparando para afrontarlos?
Yokohama está invirtiendo principalmente en dos líneas diferenciadas; producto industrial (camión, vehículo industrial y minería), de ahí la inversión en ATG y otros, pues se prevé que uno de los negocios en auge será todo lo relacionado con la alimentación (agricultura y ganadería) y los productos necesarios para su conservación (minería), ya que hay que dar de comer a 7.700 millones de personas y creciendo, y el producto “hobby”, neumáticos para los apasionados del motor en toda su expresión; 4x4, Racing, rally, clásicos, etc. Ni que decir tiene que estaremos presentes en todos los segmentos ofreciendo productos amables con el medio ambiente, y es que el futuro pasa por construir sociedades sostenibles garantizando la viabilidad de los diferentes ecosistemas.

La pandemia

Centrándonos en el presente con la actual situación generada por la pandemia del COVID-19, ¿Como está afectando a Yokohama en nuestro país y a nivel internacional? ¿Qué medidas están tomando para retornar a la normalidad?
Yokohama decidió desde el principio mantener las operaciones con el fin de abastecer a la cadena de valor, y máxime cuando esta estaba ofreciendo un servicio fundamental para garantizar; la distribución de productos de primera necesidad y la movilidad de las personas. Decisión fundamentada también en nuestras posibilidades de garantizar la seguridad de nuestros empleados, y es que en 2019, siguiendo con uno de los programas de RSC, implementamos el teletrabajo como medida para mejorar la conciliación familiar, programa que nos permitió enviar al personal de oficina a casa una semana antes que se decretara el Estado de Alarma. En estos momentos todo el personal está realizando teletrabajo excepto el equipo de almacén, quienes siguen las actuales normas de prevención para el Covid-19, además de haber adoptado medidas adicionales como la contratación de SP personales para sus desplazamientos., entre otros. Con respecto a la facturación decir que estamos facturando un 10% de la facturación diaria media y básicamente en la gama de furgoneta y camión como no podía ser de otra forma. Sobre el corto y medio plazo decir que, aunque incierto, estimamos que la apertura por fases sea la opción más probable, si se quiere mantener el tejido empresarial necesario y suficiente como para poder reconstruir la economía, por lo que habrá movilidad y con ello, demanda. Pensemos en un conductor con la idea de alargar la vida del automóvil, pensemos en un verano con desplazamientos internos, y por ende en un incremento del mantenimiento de los mismos, es decir, una mayor demanda en la reposición y quizás menor en el equipo original. Yokohama ha estado tomando medidas desde el principio y es que hemos estado reestructurando el calendario de pagos de aquellos clientes que lo han propuesto y necesitado, hemos seguido y seguiremos con las operaciones de distribución para mantener abastecido el canal, hemos implementado un nivel de precios netos en nuestra plataforma b2b, el equipo comercial está en constante comunicación con el canal para saber de sus necesidades y tratarlas personalmente. Es momento de ser solidarios los unos con los otros y de intentar que todos lleguemos a puerto. Y cuando digo todos no me dejo a nadie atrás; clientes, no clientes, competidores, proveedores, accionistas, y por supuesto nuestro staff y familias.